영업팀장님의 모니터 속 엑셀 시트에는 매달 수많은 숫자가 오고 갑니다.

하지만 그 숫자들만으로 우리 팀원들의 노력을 다 설명할 수 있을까요?

영업 현장에서 땀 흘리는 사원들 역시 억울할 때가 많습니다.

단순히 이번 달 운이 나빠서 대형 계약이 미뤄진 것뿐인데, 오로지 매출액이라는 잣대로만 모든 실력이 결정되는 것 같아 힘이 빠지기도 하죠.

B2B 세일즈는 단순히 물건을 파는 행위가 아닙니다.

기업과 기업이 만나 수억 원에서 수십억 원의 가치를 주고받는 과정에는 숫자로 다 표현할 수 없는 복잡한 메커니즘이 숨어 있습니다.

그래서 우리는 질문을 던져야 합니다.

과연 B2B 영업사원은 무엇으로 평가받아야 정당한가?

그리고 그 평가는 어떻게 성과라는 열매로 이어지는가?

오늘은 단순히 결과에 매몰되지 않고, 사원의 역량과 업종별 특성, 그리고 성과를 이끄는 동기부여 방법까지 세밀하게 파헤쳐 보려 합니다.

1. 평가의 시작, 기술보다 강력한 신뢰라는 무기

본격적인 지표 이야기 전에 꼭 짚고 넘어가야 할 것이 있습니다.

바로 고객의 마음을 얻는 신뢰 역량입니다.

B2B 거래는 단위가 크고 관계가 길기 때문에 고객은 단순히 제품이 좋아서가 아니라 영업사원을 믿고 계약을 체결합니다.

작은 미팅 시간부터 자료 송부 기한까지 철저히 지키는 일관된 모습에서 신뢰가 쌓이기 시작합니다.

또한 우리 물건을 파는 데만 급급하기보다 고객사의 고민이 무엇인지 먼저 듣고 이를 해결할 수 있는 솔루션을 함께 고민하는 파트너로서 다가가는 능력이 무엇보다 중요합니다.

이런 정성적인 태도가 밑바탕이 되어야 결국 탄탄한 매출이라는 결과로 이어지게 됩니다.

2. 평가의 두 축: 결과와 과정의 조화

영업사원을 평가할 때는 결과 지표와 과정 지표를 균형 있게 바라봐야 합니다.

결과 지표는 목표 대비 매출액이나 신규 고객 발굴 수처럼 눈에 바로 보이는 성적표라고 할 수 있습니다.

반면 과정 지표는 미팅 횟수나 제안서 제출 건수, 그리고 고객 정보를 시스템에 얼마나 정교하게 기록했는지와 같은 활동량을 의미합니다.

당장 이번 달 매출은 적더라도 파이프라인에 진행 중인 영업 기회들이 꽉 차 있는 사원이라면 곧 큰 성과를 낼 가능성이 높은 인재라고 평가할 수 있습니다.

결과만 따지기보다 미래의 성과를 예측할 수 있는 활동들을 함께 살피는 지혜가 필요합니다.

아래는 B2B 영업사원 평가의 핵심 지표(KPI)인 결과 지표(Lagging Indicators)와 과정 지표(Leading Indicators)를 균형 있게 평가하는 방법에 대한 예시입니다.

정량적 평가 (결과 지표, Lagging Indicators)

• 수주 매출액 및 영업 이익: 가장 기본적인 지표로, 설정된 목표 대비 달성률을 측정합니다.
• 신규 고객 발굴 건수: 기존 고객 관리 외에 신규 시장을 얼마나 개척했는지 평가합니다.
• 고객 유지율 및 재계약률: 기존 고객과의 관계를 얼마나 잘 유지하고 있는지를 보여줍니다.
• 파이프라인 규모: 현재 진행 중인 딜(Deal)의 총 가치가 향후 매출 목표를 달성하기에 충분한지 확인합니다.

정성적 평가 (과정 지표, Leading Indicators)

• 영업 활동량: 미팅 횟수, 제안서 제출 건수, 견적 작성 횟수 등 매출로 이어지기 전의 활동을 평가합니다.
• CRM 데이터 성실도: 영업 기회와 고객 정보를 사내 시스템에 얼마나 정확하고 투명하게 기록하는지 측정합니다.
• 제품 및 시장 지식: 복잡한 B2B 제품을 고객에게 설명하고 솔루션을 제안할 수 있는 전문성을 갖췄는지 평가합니다.
• 협업 능력: 기술팀, 마케팅팀 등 유관 부서와의 원활한 소통 능력을 포함합니다.

3. 우리 업종엔 어떤 잣대가 어울릴까?

업종에 따라 영업의 리듬과 호흡이 다르기 때문에 평가 기준도 그에 맞춰 달라져야 합니다.

IT나 SaaS 업종은 한 번 판매하고 끝나는 것이 아니라 매달 구독료를 받는 모델이므로 신규 계약만큼이나 기존 고객이 이탈하지 않게 관리하는 지표가 핵심이 됩니다.

반면 제조 및 장비 산업은 영업 주기 한 번이 수개월에서 일 년씩 길어지기도 합니다.

이럴 때는 당장의 매출 숫자보다는 수주 단계별로 얼마나 진척이 있는지를 꼼꼼히 체크하는 것이 합리적입니다.

컨설팅이나 광고와 같은 전문 서비스 업종은 사람이 곧 상품이므로 고객 만족도나 기존 고객의 추천을 통해 새로운 계약이 얼마나 생기는지를 중요하게 평가해야 합니다.

4. 잘하면 당근, 힘들면 손을 내미는 성과 향상법

평가는 벌을 주기 위한 수단이 아니라 함께 성장하기 위한 과정이 되어야 합니다.

성과가 좋은 사원에게는 확실한 당근을 제시해야 합니다.

목표를 초과했을 때 성과급 요율을 대폭 높여주는 가속화 모델을 적용하거나 우수 사원 시상 및 팀장 보직 부여를 통해 자부심을 심어주는 것이 효과적입니다.

반대로 성과가 저조한 사원에게는 무조건적인 질책보다 따뜻한 채찍이 필요합니다.

구체적인 성과 개선 계획을 함께 세우고 베테랑 사원과 멘토링을 연결하여 영업 노하우를 전수받게 해야 합니다.

때로는 본인의 강점을 다시 찾을 수 있도록 영업 지원 부서로 역할을 조정해 주는 유연함도 성과 향상의 좋은 방법이 됩니다.

마무리하며

결국 좋은 평가 시스템은 영업사원을 감시하는 눈이 아니라 우리가 어디로 가고 있는지 알려주는 나침반과 같습니다.

우리 팀원들이 고객에게 깊은 신뢰를 받는 전문가로 성장할 수 있도록 숫자를 넘어선 따뜻하고 전략적인 성과 관리를 시작해 보시기 바랍니다.

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